那些年,美团里的年轻人

摘要

每个年轻人,都会梦想也有这样的成长故事吧

沈鹏是个大难不死的人。

20 多年前,不到 10 岁的他在山东沂蒙山老家和几个小男孩比赛爬电线杆。从小争强好胜的他,比赛很投入,结果正赶上电线杆漏电,沈鹏被电击跌落,同时,头皮和一条胳膊被严重烫伤,当场昏迷。

沈鹏的父亲是中国最早把保险覆盖到乡镇的那批从业者,如果不是提前给儿子买了一份保险,他可能没办法让皮肤大面积烫伤的沈鹏及时接受完善的治疗,毕竟这是一笔不菲的费用。最终,沈鹏除了脑袋上留了一小块儿不长头发的疤,身心都没因此受到太大影响,一如既往地学习好、爱折腾,中学时还获得过数学竞赛山东省一等奖,并且靠努力走出了山东老家,2006 年入读了中央财经大学。2009 年底的时候,沈鹏临近大学毕业,他有了一个强烈的想法,「我最终一定会走向创业这条路!」

那时候,中国的创业浪潮开始风起云涌,沈鹏天天看这方面的报道很兴奋,但也知道自己需要积累和学习,所以就做了个重要的人生决定——发一封邮件去争取一个实习机会。

他要去投奔的那个人,叫王兴。

2009 年,王兴势头不错的饭否刚被关,能不能再开充满未知。那个时候无奈的王兴正在思考新的业务方向,团购的想法还没完全明确,团队加上自己只有 9 个人。

王兴和他团队的人,一开始其实婉拒了沈鹏,但沈鹏没放弃一直在争取,「我学习能力很强,什么都可以尝试。」

也许是因为沈鹏确实很有韧性,不是受挫了就退回去,沟通能力和学习能力也还可以,而且恰恰就在那一段时间,王兴也准备要开启团购业务。他直觉上认为肯定跑不了通过赚广告费或者赚差价的方式赚钱,所以除了写代码的,团队还需要销售和商务人员。

这个契机,最终让沈鹏以实习生的身份成了美团的第 10 号员工。

图 | 沈鹏


意外的「加速度」

「团购」这件事,起于大洋彼岸的硅谷,王兴是最早把它带入中国市场的创业者。


沈鹏进公司不久,「美团」这个名字和团购业务就诞生了。沈鹏成了一个标准的销售,每天去和线下的服务业商家沟通,告诉他们团购是个很好的推广方式,可以获得客源,带活生意。

虽然在此之前,沈鹏没有任何销售相关的工作经验,也没经过任何专业培训,但这个工作却让沈鹏「如鱼得水」,一些「野生纯天然」的东西马上显现出了作用。比如他很快就意识到,不是每个客户都能被说服,而每天时间就那么多,为了增加见客户的效率,他不管白天跑得多累,一定会在晚上查好地图,规划好路线,争取一天至少拜访 8 个客户。

另外,沈鹏会很认真地顺着王兴的思路去琢磨,「都是谈合作,但是如果这个客户的团购活动上线后,没有足够多的人买,谈下来也是不合算的。」在沈鹏看来,团购是一种帮助商家推广的有效手段,所以商家用来引流的产品就应该是真正的「爆品」,而不是一些不疼不痒的优惠。基于这个思考,沈鹏很努力地去挑选和说服商家拿出真正有吸引力的服务做团购,比如 9.9 元的火锅套餐、1 块钱的洗剪吹套餐等。

这些做法,让沈鹏迅速成了全公司的销售冠军。由于美团初期的总体业务量还很小,以至于有一个月,沈鹏一个人的业绩就占到了整个公司的 1/3。再加上赶上了美团在团购领域开疆破土的契机,仅仅半年,几个月前的「实习生」,一下子成了公司里引人关注的家伙。

这个意外的「加速度」,一样发生在美团身上。

2010 年 8 月份,美团拿到了红杉的投资,能获得红杉这种大牌基金的认同,无论是对团队还是对团购这种模式来说,都是非常大的激励,这也给了王兴更大的决心。在当月的月会上,王兴非常兴奋地跟团队宣布,「咱们要去扩张更多的城市!」

王兴不想做得太重,在「打样」验证了模式之后,美团希望通过代理商完成新城市的扩张。一切看起来很合理,不过,「团购」这种复制成本看起来不高的业务,很快就被中国创业者和资本海量复制。

「千团大战」初期,所有人的心思都是一样的——「快!快!快!谁快谁就能赢!」——在那个时代,所有人听到的都是这样的逻辑。

美团虽然是团购业务的开启者,但在城市扩展方面,也没有比别的团队更有经验,都是通过代理商的模式。这种方式虽然可以快速提升城市数量,争夺资本的注意力,但带来的收入却往往参差不齐。有些看起来很有潜力的城市,一个城市的业绩还没有沈鹏一个人做得多。

毕竟,那个时候很多做团购业务的创业公司自己还没明白这个模型应该是什么样、怎样去规模化复制。但一场「乱战」说来就来,谁也来不及多想,只能「光着脚、提着裤子就开始狂奔」。

沈鹏当时没想那么多的深层逻辑,年轻气盛的他就一个想法:「代理商也就做成这样,我为什么不自己去做呢?」

所以沈鹏就问王兴,能不能给他一个机会,让他去做城市经理,开个直营城市试试,他觉得自己一定不会比代理商做得差。

这个时候,王兴也在思考团购赛道的迅速升温,因为在他看来,所有人都在这个赛道上「赤足狂奔」是不合逻辑的。王兴是个不想透就不会轻易做决策的人,所以一度王兴和他身后的美团在外人看来竟然有些「沉寂和迟缓」。到了 2010 年末,外界甚至认为美团已经跌出了团购业务的第一阵营。

王兴对沈鹏这个「野生纯天然」的销售冠军印象极深,但在和其他管理层讨论之后,还是驳回了沈鹏的要求,理由是觉得沈鹏管理基本功不足,「能做好销售不一定能管好一个城市。」

沈鹏对此不太服气,不断追问,「那你们说,到底什么样的人才可以做城市经理?」在沈鹏看来,早期要把一个城市做好,不一定需要什么管理能力,只要「勤奋」「敢拼」就够了,他发自内心地觉得自己肯定能比代理商更「上道儿」。

被沈鹏反复「磨」了几次,王兴最后想来想去还是同意了,这里面谁也说不清有多少是为了保护沈鹏的热情,有多少是因为王兴觉得派子弟兵去一线尝试直营,建立一个更高效率的模型,将来会是个有价值的事情。

不过王兴建议拿天津做试点城市,原因挺简单——天津离北京比较近,有问题了可以随时回来聊聊。




回归规律

沈鹏在天津开直营城市的过程,一点也不「科技公司」。

去天津之前,公司只给沈鹏拨了 5 万块钱。沈鹏用这 5 万块钱在天津郊区的居民楼里租了个房子,既是办公室又是宿舍,整个团队工作、吃住都在里面,饿了煮泡面,晚上一起打地铺,天气转凉之后,晚上经常被冻醒。

条件艰苦,但沈鹏的工作热情却不低。在业务上,他琢磨了一个新方法,那就是「签单」和「商户上线」分离:先通过沟通,快速签下几十个合作意向单,再从这些合作意向单里筛选出几个最有潜力的上线试运营,打造「爆单」「爆品」。

这些「爆单」「爆品」的效果,比谁的嘴皮子都有说服力。天津上线的第一单是一个 1 块钱洗剪吹的套餐,来自一个拥有 12 家连锁门店的理发店,1 个手机号只能买两次,当天就卖了 3 万份。

这促使后面那些合作方争着尽早上线,拿出更好的条款,做出更多的「爆单」「爆品」。

这个策略,让沈鹏在第一个月就把天津的业绩做到了全公司第二,在美团众多开展业务的城市中,仅次于北京。

三个月后,一封来自公司邮箱的邮件把沈鹏吓了一跳——他被任命为美团华北区的大区经理,负责新城市的开拓。沈鹏挠着脑袋半天不敢相信,这事儿他之前完全不知道啊。几分钟之后,总部的沟通电话才姗姗来迟,公司觉得沈鹏这种方法值得推广,希望他能批量进行队伍的建设和改革。

这个时候,王兴已经看到了「团购」这件事绝对不是百米冲刺,只有合理地选择城市和更高效率地运营城市,才能跑通。

沈鹏靠自我摸索的方式,很好地印证了正确的方法是可以极大提升效率的,这件事如果能被复制,美团一定可以在「千团大战」中胜出。

在这期间,王兴其实先后两次来天津看沈鹏,还专门给他推荐了一本书——《领导梯队》。王兴告诉沈鹏,「管理的团队越多,你的挑战就越大」,所以王兴希望沈鹏好好看看这本书。

王兴的引导,让沈鹏开始对管理入门。比如刚去天津的第一个月,沈鹏还是一线销售的打法,天天带着团队成员出去抢市场,谁搞不定了就给他打电话,他去出面摆平。

第二个月,沈鹏开始有意识地发挥团队的作用,白天大家都出去跑,晚上回来围成一桌,大家一边喝着啤酒互相吹牛鼓劲儿,一边做复盘总结。这种及时复盘的方法很快就让整个团队的能力都得到了提升,需要沈鹏出面摆平的事情越来越少。

这个时候,沈鹏开始感受到了「管理」的意义。

这样的生活状态一直持续到 2011 年 4 月份,当时美团北京的城市经理被竞争对手挖走,沈鹏临危受命,调回北京,一边继续负责整个华北大区,一边接管北京城市经理的工作。自此,沈鹏进入了连轴转的状态,从早上八点一直忙到凌晨一两点,太晚了干脆就睡在公司。沈鹏觉得自己年轻体力好,这时候也没别的办法,只能硬扛。

过了半年,有一天沈鹏发现自己后面的工位上来了一个陌生人,因为天天忙得飞起,没时间做深入交流,最初几天沈鹏都不知道他干什么的、什么职位。有时候沈鹏去楼下抽烟会碰到他,和他简单聊了几次才知道,此人叫干嘉伟,原来在阿里,来美团是来抓总体运营管理的。

沈鹏记得有一次干嘉伟问他:「你一直都这么忙吗?」当时沈鹏还以为这只是一个单纯的慰问,后来才发现,这个问题的背后大有玄机。

干嘉伟加入美团,是王兴在 2011 年最重要的收获之一。为了拉干嘉伟入伙,江湖传言王兴不只是「三顾茅庐」,而是契而不舍地一次次找干嘉伟吃饭,吃得干嘉伟都快烦了。

王兴知道,干嘉伟是那个可以系统地向美团的管理层输出管理方法论的人。团购这个赛道,过了启动阶段,没有这样的人是玩不转的。
当然,这些事情当时的沈鹏是不知道的。有一天,干嘉伟找沈鹏谈话,说了一个沈鹏无法理解,甚至是全公司的人都颇感意外的决定:沈鹏连降两级,回炉到天津做城市经理,重新锻炼。

沈鹏这次挠头的程度,比上次直接收到任命邮件有过之而无不及。

他也是有话直说,当场就问:「为什么?」,干嘉伟给出了他的解释:管理是一门独立的学科,它有它的规律,每个人的成长也有他的规律,很多公司的大区经理都是工作了八九年才做到这个职位,沈鹏毕业才一年多,就管理着四五百人,这是不符合客观规律的。所以干嘉伟希望沈鹏回到城市经理的岗位上,正儿八经地做一段时间,锻炼基本功。

这个故事要是发生在其他公司,甚至是其他人身上,可能早就「炸」了:一位销售天才,一路越级提升,结果公司空降一个高管后,却让他连降两级回去做城市经理,这不是职场小说中才会发生的事情吗?

虽然后来一个月里,沈鹏心里都不大乐意,但听了干嘉伟的解释后,沈鹏确实也觉得「似乎有道理」,就同意了。

或许,如果沈鹏不是从「白纸一张」在美团逐级成长,如果不是他觉得干嘉伟真的要帮他「继续向上」,这篇文章后面的故事就写不下去了……

回炉做城市经理的一年多,沈鹏基本就在夯实管理经验。当时他的直属领导比沈鹏大 10 岁,在此之前是中国联通的销售总监,管理基本功非常扎实,而干嘉伟也不断在公司里输出阿里的管理经验,这些都让沈鹏在对「管理」和「组织」的理解上受益匪浅。
就这样锻炼了一年,沈鹏的戏剧性故事开始了新篇章——他几乎同时收到了干嘉伟和王兴分别伸出的橄榄枝。 
 

方向感

干嘉伟虽然让沈鹏「连降两级」,但却一直非常关注沈鹏的成长。经过一年锤炼,过去那个在他眼前天天忙到飞起的年轻人,终于有了不一样的感觉,所以干嘉伟想让沈鹏继续担任大区经理,带领美团开疆拓土。而王兴抛出的「橄榄枝」听上去不怎么诱人——加入一个名为「创新产品部」的新部门,去当第二个员工。

那个时候,王兴有了干嘉伟的助阵,再加上团购赛道里的「短跑运动员们」开始扛不住了,王兴判断,美团在团购领域的优势地位已经建立。按照王兴的说法,「在团购业务的小组赛中美团已经出线了。」

但王兴的目标不是拿下「团购」这个小赛道,而是要抓住生活服务的大机会,团购业务让王兴看到了实现这个目标的可能性,所以王兴就让当时的美团网副总裁,也是他多年的创业伙伴王慧文,牵头成立了一个「创新产品部」,目的就是在团购业务最好的时候探索新的业务增长点,研究更多有潜力的业务。

美团几位干将中,王慧文也是个「神人」——视野宽,长于思考和总结。如今外边不少所谓的「王兴语录」,其实都是王慧文在内部讲过的东西,流传出去之后被误认为是王兴的分享。

不过王慧文组建这个部门的时候是个「光杆司令」,需要找个得力干将,当时王兴和王慧文都认为沈鹏是适合这个部门的人选。

面对王兴和干嘉伟分别递过来的「橄榄枝」,沈鹏纠结了好几天,跟王慧文和干嘉伟都交流过之后,沈鹏还是拿不定主意。最后,干嘉伟在了解到沈鹏一直都有创业的想法之后,给了沈鹏决定性的建议——「那你确实应该去创新产品部练一练。」

王慧文加上沈鹏,创新产品部算是真正诞生了。

自从和王慧文一起工作后,沈鹏觉得自己彻底换了工种——从销售管理人员变成了商业分析师。这个部门在小一年的时间里,根本没有开展具体业务,而是把市场上所有属于本地生活服务的东西都研究了一遍。

他们几乎「霸占」了公司的会议室,天天在里面研究讨论,弄得美团内部其他同事怨声载道:「天天占着会议室,也不知道在干嘛。」

王慧文带着这个部门首先干了一件事:从一个人想吃饭,到他吃完饭,可能会发生什么场景,全都在白板上画出来。比如他是骑车去吃饭,还是打电话叫外卖?在这个链条上每个节点都有什么机会?这些机会有没有人做?如果做了,做成了没?为什么能做成?如果没做成,原因又是什么?

大家不断把这些事情复原出来,翻来覆去地研究,研究完一个就写一篇报告,然后再一起分享、讨论。

一开始,沈鹏也觉得这种工作方法是不是太务虚了,但越到后来越觉得,这种「谋定而后动」的做法似乎是对的。「他们在做一件新的事情的时候,并不是靠感觉,而是花非常非常多的时间去做研究和思考,最终选择一个有可能有机会的方向。

时间一晃到了 2013 年第二季度,王慧文带着沈鹏终于开始进入实践研究阶段。这个时候,沈鹏转型当项目经理,先后负责了一系列探索性产品。而无论是沈鹏,还是美团,在这个时候都将迎来一个无比重要的新起点——外卖业务。




「看见」和「看透」

美团什么时候准备做外卖业务呢?

最最原始的起点,据说是沈鹏有一次路过对外经贸大学,看到校门口的小餐厅正在用电脑接外卖订单,接到一单就跟对方打电话确认是不是真的要,效率非常低。

恰好当时沈鹏刚接触了一个理论叫「10 倍好理论」,就是说当一个产业的某个外部环境的变量发生 10 倍以上变化的时候,这个产业就会发生重大变革。那会儿小米手机势头正猛,智能手机也在逐渐下沉,沈鹏看来,这个正好是撬动外卖市场的「10 倍变量」。
所以沈鹏就回过头去找王慧文,说「咱们是不是做一个外卖配送产品,用更轻的调度把配送管理起来?」然后王慧文就拉着团队继续讨论,研究这一个细分市场里到底是什么情况,比如各家都是什么状态,遇到什么困难,等等。光是「到底做不做配送」这一个问题,团队就讨论了很长时间。因为当时有「没有餐厅只做配送」的模式,「有餐厅包配送」的有,「没有餐厅没有配送只做平台」的也有。

研究来研究去,最后大家觉得还是先用第三种平台模式试试「水温」,因为至少平台未来可以跟所有业务连接上。

这就到了 2013 年 11 月,美团开始立项,让沈鹏正式负责试水美团外卖业务。

试点做了三个月,沈鹏发现外卖业务的获客成本非常低,用户 1 个月点两三次外卖非常正常。那会儿美团外卖的 UI 界面、功能都很简陋,可供选择的餐厅数量也不多。沈鹏说,当时就楼上楼下找了几家送外卖的餐厅,问问人家客人常点的是哪几道菜,然后把这几家餐厅放到平台上;用户下单之后美团这边会收到一个邮件,显示谁下的单、电话号码、配送地址之类的;然后美团再给餐厅打电话,让餐厅去送。

就在这么原始、简陋的情况下,有些高频用户一周能下 3 次单,复购率非常高。

这个教科书般的 MVP(最小可行性产品)的验证过程,让美团越来越坚定:外卖业务确实可以做。

这个时候,美团开始把注意力放到了对竞争对手的观察上。

美团决心做外卖业务的时候,这个领域的先行者饿了么,已经在 8 座城市开通服务了。所以美团当时面对的一个情况就是:有人跑得比你早,做的模式跟你类似,这个时候要怎么超越它。而沈鹏面对的第一个问题就是,「一上来要开多少座城市」。王慧文说,「咱先做 20 个城市试试。」

沈鹏想了下又问,「饿了么才开了 8 座城市,而且这 8 座城市做得也很不容易,至今只敢做校园市场,不敢进白领市场。咱们怎么选城市?」

这个时候,王慧文没拍脑袋,而是开始做分析,结论是有可能中国 GDP 排名前 100 的城市都可以做外卖。然后王慧文用了一个很独特的思维来确定在哪些城市开外卖业务,他跟沈鹏说,「前 18 个城市就按城市 GDP 的顺序来,后面两个找个 GDP 排名在 100 左右的试一下」。

沈鹏意识到,王慧文的目的是用最后两个测一下外卖市场的边界,如果这两个城市也能支撑,那外卖业务至少是个过百城市的大市场。

沈鹏自己做了些研究,最后选定了两个「探底」的——山东省的威海市和济宁市,威海的 GDP 全国排名在 100 左右,济宁还要靠后一些。结果谁也没想到,这两个城市的数据都很好,这下美团一下子看到了外卖业务的巨大潜力。这个市场的大格局,对美团来说已经「单向透明了」。

看清楚了一个如此「恢弘」的战场,一个如此有价值的赛道,美团意识到,这显然不再是简单的一城一地的攻守,也不是一个慢慢来的事情了。


决胜点

美团开始认真思考竞争策略如何才能更有效。


这个时候竞争的号角已经吹响,美团开始扩城市,饿了么也跟着扩。在这个过程中,沈鹏发现一个规律:一个城市,如果饿了么抢先进来,美团再进来的时候获客成本就会是饿了么的三倍左右,美团先进来,饿了么的获客成本也会很高,而且很难抢回去。

这印证了外卖业务的用户迁移成本很高,谁抢先谁就有优势。很显然,加速城市扩张,占据更大的战略纵深,就是赢得这场「战争」的关键。
这个时候,王慧文计划要把城市从 20 个拓展到 200 个。这一方面是因为外卖业务呈现出了非常大的市场潜力,还有一方面其实是出于战略竞争的思考:王慧文认为,只有拉到这么大的一个战场,美团才能有更大的几率打赢饿了么。

在美团的这些年,跌宕起伏、耳濡目染,沈鹏早已从一个「能拼」的销售,变成了一个「做事情讲方法论」的人,特别是在理解「管理对一个组织的意义」这个问题上,他已非当年的「吴下阿蒙」。

管理学上有个名词叫「管理带宽」,所谓的管理带宽,就是一家公司能够高效率地管理人和事,甚至是复制自己产品和服务的这种能力的极限。沈鹏、王兴、王慧文都认为,这是一个关键的突破点。

当时美团和饿了么打得非常激烈,美团扩城市,饿了么势必也要跟着扩,扩城市就要扩团队,这个时候,团队的管理效率以及扩张效率就变得越来越重要。

在美团这群人看来,饿了么的创始人张旭豪一毕业就创业,没管过这么多人,而在对管理这件事儿的学习和磨炼上,张旭豪一直都是自己做老大,估计没人教,也没人带。

而沈鹏大学毕业就进了创业公司,跟着王兴、干嘉伟、王慧文等一群人锤炼了一大圈,在「千团大战」的时候已经负责过几百上千人的业务了。与饿了么相比,美团无论是「战略总指挥」,还是「战地指挥官」,在管理带宽上都是有优势的,而且双方管理的团队越大,战场越多,扩张越快,美团的优势就越明显。

这个时候一定要快速扩展,「拉蹦掉对手的管理带宽!而饿了么如果不跟,就相当于拱手让出了 200 多座城市,让美团先去抢占高地。

面对这样的战略态势,王兴、王慧文迅速从团购时代「相对稳健」的风格,切换到不惜烧钱扩张的「全力以赴」。

王兴的逻辑很简单:所谓烧钱,是一种加速手段,如果有必要为何不能用?有一次面对记者的提问他的回答更加直接——烧钱不是问题,是不是把资本交给了效率更高的团队去烧,这才是问题。

与此同时,沈鹏在另一个维度也在衔枚疾进。

他备战的第一步就是搞了个「章鱼计划」——招了 1500 多名应届生在暑期集中培训,建立扩展城市的统一方法和模版,培训完了撒到全国各地,让他们去抢市场。

这个计划可以理解为沈鹏是在把自己的经验复制给这些刚出门的大学生,打造了一支经过训练的正规军,进一步加快拓展市场的效率。

这个方法是有效的,没有多久,美团外卖就在校园市场反超饿了么,美团在外卖市场形成了越来越明显的效率优势。

如果不是后来有着「无限资源」的阿里入场,站到了饿了么的身后,这种被饿了么团队自己称作「二楼打一楼」的态势,很可能会让外卖市场走向跟今天不同的格局。

美团外卖从一个后入局者,到如今占据 60% 以上的市场份额,是商业领域里一次很经典的「后发先至」。沈鹏也认真复盘过,他认为「组织」和「管理带宽」,在这场「后发先至」的战役里发挥了很大的作用,归根结底,这两个才是一个创业公司最能把握的东西。战略虽然重要,但它发挥的价值主要是在企业发展的开始阶段,后续会不断调整,而只有组织的力量才是最锐利,也最可靠的战略资源。


 

新的故事

2016 年 4 月,一直有着创业梦想的沈鹏,看到移动互联网对中国下沉市场的渗透和改变,到了新的临界点。他觉得应该通过移动互联网,帮更多在今天保险机制和体系下无法得到保障的人,建立一些更创新的互助和保障体系。

虽然王兴极力挽留,虽然沈鹏的父亲特地从山东老家赶到北京劝沈鹏「不要冲动」,但沈鹏还是毅然决然告别美团,带着在美团 6 年的经历,创建了互联网健康保险与保障公司——水滴公司,并很快就获得了极其快速的发展。成立 3 年多,水滴公司已经拥有水滴筹、水滴保险商城、水滴互助多个业务,服务了近 3 亿付费用户,并获得腾讯、博裕资本、高榕资本、蓝驰创投、IDG 资本、创新工场等主流投资机构的投资。与快手、拼多多、趣头条一起,被媒体称为「下沉市场四大天王」。

沈鹏其实只是美团体系锻造出来的众多创业者之一。数据统计,有近百位美团系创业者活跃在中国科技互联网领域,他们大多都是资本追逐的对象,很多人也已经有了显著的成就。

而故事的另一边,美团在 2018 年完成了在香港上市,王兴「大力出奇迹」抡圆了的那个敲锣动作,也已经成了业界经典桥段。

2019 年上半年,美团实现了 418 亿营收基础上的历史性盈利,王兴印证了当年他对本地生活服务市场的战略判断。

当年美团里的那群年轻人,他们的新故事,才刚刚开始。



(图片来源 | 视觉中国)

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